随着新技术对全球商业生态系统的重新定义，董事会如何驾驭这些变化并重塑其商业模式？

今天的董事会再也不能只把股东放在首位，并保持以内部为重点的业务方法。相反，他们需要考虑利益相关者和更广泛的生态系统，这些生态系统带来了复杂性、挑战和机遇，欧洲工商管理学院公司治理中心（ICGC）的执行主任Sonia Tatar在最近的欧洲工商管理学院董事论坛上说。

ICGC组织的论坛以“前所未有的时代的治理复杂性”为主题，揭示了董事会在日益混乱的治理环境中不断演变的角色。欧洲工商管理学院（INSEAD）战略学副教授Philipp Meyer-Doyle敦促董事会董事在面对宏观经济压力、监管紧张、去全球化、技术创新以及与环境、社会和治理（ESG）期望相一致的压力时，重新思考管理、治理模式和绩效。

其中，技术演变和创新是与环境和社会领导力等主题并存的关键主题。主旨发言人、亚洲管理中心主席、欧洲工商管理学院董事会成员Arnoud De Meyer说，自从他在1988年首次担任董事会董事以来，他看到人工智能（AI）发挥了越来越重要的作用。但在人工智能开始从根本上改变商业和我们的生活方式之前，企业已经在进行数字化转型了。那么，董事会如何才能最好地驾驭技术转变所带来的挑战和机遇？

董事会角色的演变

许多企业和消费者已经从数据和分析工具的盛行中获益，这些工具实现了自动化，降低了搜索、协调和签约的交易成本。欧洲工商管理学院（INSEAD）高管教育院长、亨利·福特技术与运营讲座教授Sameer Hasija说，对于保险等传统服务，现在在线供应商，如Hippo保险服务公司，处理一份家庭保险申请只需要4分钟，而以前平均需要两个月。

De Meyer说，增加对创收和收益数据的访问所带来的机会是巨大的，但董事会也必须了解风险。澳大利亚电信巨头Optus和私营医疗保险公司Mediabank经历的数据泄露事件表明，董事会成员可能要为这种泄露事件承担个人责任。这意味着，董事会在确保网络复原力和在网络风险战略、风险管理和事件规划方面提供监督方面有明确的作用。

此外，人工智能现在比以往任何时候都更深入到我们的日常生活中。如果人工智能真的像世界经济论坛所建议的那样，到2025年将取代全球8500万个工作岗位，那么组织和董事会需要做好准备，并为应对这些影响做好准备。特别是，董事会需要了解人工智能对公司生产资料（如资本和人力资源）的影响，并探索其他商业模式。

董事会的影响力扩大

在表面之下，技术创新最重要的影响之一是跨价值链、行业和地理边界的相互联系越来越紧密。考虑一下Arm的处理器、达索系统的3D软件和劳斯莱斯的动力和推进系统的广泛应用，以及相应的客户和利益相关者的多样性。公司和部门之间相互依赖性的增加，意味着一个组织或行业的成功或失败会产生连带的深远影响。

例如，在能源领域，从化石燃料过渡到低碳能源，如氢气，需要的不仅仅是一个公司，而是一个生态系统。事实上，De Meyer说，他已经看到了松散耦合的商业网络或“商业生态系统”的出现，在这些网络中，公司作为一个社区进行创新，并通过建立共同知识产权等举措来分担风险。

董事会董事需要认识到，在这些新的生态系统中，董事会的治理和影响的边界已经超越了单一的组织。为了提供有效的领导，董事会成员需要积极建立网络，使自己成为生态系统中值得信赖的知识来源。这将使他们能够在董事会组织之外的更广泛的同行中建立共识，并确保他们也能对董事会的决策拥有所有权。

在一个更加复杂的环境中，董事们应该同时接受多样性和困境，同时为生态系统制定一个总体的身份和目标。

拥抱董事会的创新

为了跟上技术变革和创新的步伐，董事会需要确保其创新和风险议程是最新的，并确保创新被纳入组织的战略审查。这可能涉及到审查关键绩效指标、绩效措施和激励措施。

在董事会内部，适当的组成、文化和互动可以促进创新。De Meyer说，并不是所有的董事会成员都具有相关的技术专长，但更多样化的董事会可以建立集体的知识，并提高董事会的人力资本。必要时，可以建立科学或创新委员会等委员会，以推动对这些议题的更大关注。在这些情况下，命名很重要，系统科学研究所的非执行主席Janet Ang在小组讨论中说。例如，将一个委员会称为“技术和风险”，而不是狭义地命名为“IT”，这将使其更有分量和范围。

新加坡董事学会主席Su-Yen Wong呼吁说，从根本上讲，董事会不仅应该努力遵守规定，而且还应该提高绩效。De Meyer说，为了鼓励建设性的辩论，董事会内部需要一种创造性的磨合和风险承担的文化。这种开放的文化应该延伸到董事会与作为其思想伙伴的管理层的关系。Wong表示同意，认为健康的关系对于调整和推动业绩是必要的。

De Meyer说，事实上，董事们需要确保其任命的首席执行官和组织的最高管理层是由正确的固定者和成长者组成的。然而，Hasija补充说，领导者和创新的类型在很大程度上取决于具体环境，不仅在行业内，而且在每个公司内。

彻底创新的关键

与一个公司相关的创新种类，无论是技术还是其他方面，取决于其在产品生命周期中的阶段以及它试图解决的问题。Hasija解释说，在启动阶段，产品创新往往是最重要的，而在成长阶段，流程创新往往是优先考虑的。

随着产品的成熟，它进入了一个被Hasija称为“凤凰时刻”的阶段。在这个关键阶段，销售和利润下降，产品可能会滑向淘汰期，就像黑莓那样，除非公司设法通过创新来延长其产品寿命。例如，当乐高公司在2000年遇到这个阶段时，它通过利用游戏的普及来创造乐高头脑风暴，给停滞不前的业务带来了急需的推动力。

在大多数情况下，危机无一例外地迫使人们进行创新。AIG亚太区的非执行董事Huey Tyng Ooi解释说，当Grab的叫车业务在Covid-19大流行期间受到干扰时，Grab是如何推出GrabFood这个新的垂直业务。同样，随着胶片摄影的衰落，富士胶片利用其在胶片氧化技术方面的专长，成功地转向了护肤品和化妆品行业，INSEAD董事网络主席海伦·怀斯曼解释说。

但是，虽然危机感往往会鼓励创新，但正确的框架可以注入所需的紧迫感。鉴于人们倾向于关注创新的负面风险，而不是正面效应，Hasija建议翻转叙述：如果你创新，你将生存；如果你不创新，你将不复存在。在实践中，在董事会内部创造这种“凤凰涅槃”的机会，可能需要引入外部人员来模拟“攻击”场景，这可能会导致激进的想法和创新。

以学习的心态开始

董事会比以往任何时候都更需要思考他们在行使受托责任和在不断的转变和干扰中成功指导企业的效率。如果董事会董事能够重新定义新的全球商业生态系统，并相应地重塑商业模式，那么技术创新可以提供新的机会。

然而，在快速发展的技术领域，董事会可能并不总是拥有必要的知识来跟上发展。董事会不应成为数字、网络、人工智能和其他新兴技术方面的专家。然而，他们需要了解背景、转变和影响，以提出正确的问题，并让管理层研究情景规划，Tatar说。通过这样做，他们正在帮助建立一个有弹性的组织，不仅可以吸收冲击，而且可以重新发明自己，进行长期创新，适应不断变化的环境。

吉宝企业有限公司（新加坡）首席独立董事Till Vestring建议董事们采取学习的心态，这包括提问和倾听，不仅是在会议室内，还包括与员工、客户和行业专家交谈。他强调，从根本上说，董事会董事有责任通过参加会议、与专家接触和结识新朋友来教育自己并保持与时俱进。此外，董事会应该成为组织所需文化的榜样，他说。

塔塔尔说，变化的速度和复杂性将继续存在。因此，董事会不仅要重新思考他们的未来战略，而且要保持一种开放和持续学习的文化。