BCG的调查显示，半数领导者已发现员工能力因AI退化，当AI影响人的决策判断、框架问题等能力，企业应区别哪些任务要留给人类，并让AI成为启发思考的工具。

从计算机到电脑，人类很早就懂得把认知工作交给工具，但是AI的不同之处在于它不只是辅助人类思考，更可能慢慢取代这个过程。今日，无论是什么层级的员工，工作上几乎都会用到AI，代价也慢慢浮现。陆续有研究指出，当人们过度仰赖AI，批判性思考、判断力、创造力等能力都会下降。

对企业而言，当数十人、数百人的独立思考能力同时在弱化，公司的竞争力可能受到影响。波士顿顾问公司（BCG）一项针对全球多个产业的C‑level和高阶主管的调查发现，半数受访者已在其组织中观察到技能流失（de‑skilling）的现象。超过60%的受访者认为，技能流失将在未来3-5年内对组织构成威胁。

员工产出依赖AI，

定义问题、因果推理能力易退化

这些流失中的技能包含判断与决策、定义问题、创意思考、分析与因果推理、方案的生成与评估，每一项都攸关组织的长期竞争力。

顾问业对这件事的感受特别直接，自从AI能力变得更强大，能够分析、生成策略，客户来找我们的时候，手上可能早已有AI给出的方案。所以我们更需要提供独特观点，以及AI无法生成的深度分析与洞察，才可以说服客户。

也正因为要守住顾问的价值，定义问题、建立假设这些核心工作，还是会先由人来思考，技能流失的风险自然比其他公司低一些。不过，这不代表我们不用AI，只是用之前得先想清楚：哪些环节可以交出去，哪些得自己来。

以反思、混合方式协作，

守住人类的思考力

以波士顿顾问公司为例，整理会议记录、处理简报排版等任务，可以由AI来做，但是我们绝对不能直接拿AI生成的建议，提供给客户。

换句话说，公司应该建立明确的AI使用规范。至于规则该由谁来订？我认为由中央来做会比较合适。因为如果交给各部门执行，每个部门的标准可能不太一样，反而会产生风险。或者，企业也可以考虑混合模式，由中央派出人员，参与部门的规范设计。

除了制定规范，在AI工具的设计上，也可以运用反思型的指令（reflective prompts），让工作者进行更多思考。

也就是说，当使用者跟AI对话时，AI会不断抛出问题。例如进行市场分析时，AI会引导使用者回答：“你对这个市场的理解是什么？”、“假设是什么？”、“这个数据是怎么定义的？怎么确定是对的？”

虽然企业大部分仍处于部署AI的阶段，意识到技能流失现象的公司并不多。但长远来看，对企业来说，避免技能流失，跟资安、负责任AI同等重要。即使领导者期望员工在AI时代有更多产出，较佳的做法是先讲清楚哪些任务不能外包，借此降低风险，也能把独立思考的能力留在人类身上。